Prozesse automatisieren: Was sich rechnet und was nicht

Prozesse automatisieren: Was sich rechnet und was nicht

Fragen Sie einen Anbieter, ob sich Ihr Prozess automatisieren lässt, und die Antwort lautet fast immer ja. Das ist keine Verkaufsmasche, sondern seit einigen Jahren schlicht wahr. Dokumente auslesen, Daten zwischen Systemen schieben, Freigaben regelbasiert erteilen, Texte erzeugen, Ausnahmen erkennen: Was vor fünf Jahren ein Integrationsprojekt war, ist heute in Tagen zusammengesteckt.

Genau deshalb ist die Machbarkeit als Auswahlkriterium wertlos geworden. Wenn fast alles geht, sortiert „geht das?" nichts mehr aus. Die Frage, die tatsächlich sortiert, ist eine betriebswirtschaftliche: Was bringt es, was kostet es, und wann ist das Geld zurück? Diese Frage stellt in Automatisierungsprojekten erstaunlich selten jemand. Und sie ist der Grund, warum viele Unternehmen ein halbes Dutzend Automatisierungen im Einsatz haben und trotzdem nicht sagen können, was sie damit verdient haben.

Dieser Artikel liefert die Rechnung. Er zeigt das Modell in fünf Größen, rechnet einen typischen Fall vollständig durch, benennt die drei Zahlen, die dabei fast immer falsch angesetzt werden, und endet bei den Fällen, in denen die ehrliche Antwort Nein lautet. Er ist bewusst keine Liste mit 25 Automatisierungsideen. Ideen sind reichlich vorhanden. Was fehlt, ist die Auswahl.

Die Rechnung, in fünf Größen

Der Kern passt in drei Zeilen. Alles Weitere ist Sorgfalt bei den Eingaben.

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Bruttoersparnis/Jahr = Vorgänge/Jahr × (Bearbeitungszeit − Restaufwand) × Vollkostensatz
Nettoersparnis/Jahr  = Bruttoersparnis − laufende Kosten (Lizenzen, Betrieb, Wartung)
Amortisation         = Investition ÷ Nettoersparnis

Fünf Größen entscheiden also, und jede davon hat eine typische Fehlerquelle:

Vorgänge pro Jahr. Die einzige Größe, die fast jedes Unternehmen belastbar liefern kann; sie steht im ERP, im Postfach, im Ticketsystem. Nehmen Sie den echten Wert, nicht den gefühlten, und nehmen Sie ihn pro Jahr, nicht pro Tag. Automatisierung skaliert mit Menge; unter etwa 200 Vorgängen im Jahr ist der Hebel meist zu klein für alles, was mehr als ein Nachmittag Arbeit ist.

Bearbeitungszeit heute. Nicht die Zeit, die der Vorgang „eigentlich" braucht, sondern die, die er tatsächlich kostet, inklusive Suchen, Nachfragen, Korrigieren und Wiederaufnehmen nach Unterbrechung. Diese Zeit ist regelmäßig doppelt so hoch wie die Selbstauskunft aus dem Team.

Restaufwand nach der Automatisierung. Die am häufigsten unterschlagene Größe, und dazu gleich mehr. Kein Ablauf verschwindet vollständig. Es bleibt Prüfen, es bleiben Ausnahmen, es bleibt das Nacharbeiten der Fälle, die die Automatik nicht sauber durchbekommt.

Vollkostensatz. Nicht der Bruttolohn, sondern die Kosten pro produktiver Stunde inklusive Arbeitgeberanteil, Urlaub, Krankheit und Arbeitsplatz. Für kaufmännische Sachbearbeitung liegt das in vielen mittelständischen Betrieben in der Größenordnung von 40 bis 55 Euro. Rechnen Sie mit Ihrer eigenen Zahl, nicht mit einer Faustregel aus dem Internet.

Laufende Kosten. Lizenzen, API-Verbrauch, Hosting und vor allem Wartung. Eine Automatisierung ist kein Möbelstück. Schnittstellen ändern sich, Formulare ändern sich, Regeln ändern sich. Kalkulieren Sie 10 bis 20 Prozent der Investitionssumme pro Jahr, sonst sieht die Rechnung im dritten Jahr anders aus als im ersten.

Drei Zahlen, die fast immer falsch sind

Die Formel ist trivial. Falsch werden Automatisierungsentscheidungen nicht an der Formel, sondern an drei Stellen darin.

Erstens: der Restaufwand wird auf null gesetzt. Der übliche Denkfehler lautet: „6 Minuten pro Vorgang mal 11.000 Vorgänge, das sparen wir." Tatsächlich ersetzt eine Automatisierung selten den ganzen Schritt. Sie erledigt den Normalfall, und der Mensch prüft das Ergebnis und arbeitet die Ausnahmen ab. Die relevanten Fragen sind deshalb zwei: Wie viele Fälle laufen wirklich ohne Eingriff durch (die Dunkelverarbeitungsquote)? Und wie lange dauert die Prüfung der übrigen? Bei sauberen, gleichförmigen Eingangsdaten sind 85 bis 95 Prozent Durchlauf realistisch. Bei Papier, Handschrift, Freitext oder zwanzig verschiedenen Lieferantenformaten eher 60 bis 80 Prozent, und dann verschiebt sich die gesamte Rechnung.

Zweitens: eingesparte Minuten werden als eingespartes Geld verbucht. Das ist der teuerste Denkfehler, weil er die Zahl am stärksten aufbläht. 693 eingesparte Arbeitsstunden im Jahr sind nur dann 31.000 Euro, wenn diese Stunden anschließend etwas erwirtschaften oder gar nicht mehr bezahlt werden müssen. Wenn dieselbe Mannschaft weiterhin dieselben Gehälter bezieht und die frei gewordene Zeit im Tagesgeschäft versickert, hat sich am Ergebnis nichts geändert. Die Ersparnis ist erst real, wenn eine der drei Bedingungen erfüllt ist: Sie wachsen ohne Neueinstellung, Sie bauen Überstunden oder Fremdleistung ab, oder die Zeit fließt nachweisbar in etwas Wertschöpfendes. Ist keine davon erfüllt, ist der ehrliche Nutzen „Entlastung": ein legitimes Ziel, aber eines, das man nicht in Euro in eine Investitionsrechnung schreiben darf.

Drittens: gerechnet wird mit einem Mittelwert. „Der Vorgang dauert 6 Minuten, wir haben 50 am Tag" ist bequem und selten wahr. Real sind es 40 bis 60 Vorgänge und 4 bis 11 Minuten, und genau die schlechten Kombinationen, bei denen Spitzenanfall auf schwierige Fälle trifft, sind die, die weh tun. Rechnen Sie deshalb nicht ein Ergebnis, sondern drei: vorsichtig, mittel, optimistisch. Eine Entscheidung, die nur im optimistischen Fall trägt, ist keine.

Der Abstand zwischen dem obersten und dem untersten Balken ist der ganze Punkt. Wer 300 Minuten in die Rechnung schreibt, setzt rund 59 Prozent mehr an, als der Prozess hergibt. Das reicht, um eine Investition durchzuwinken, die sich nie amortisiert.

Ein Fall, vollständig durchgerechnet

Nehmen wir den häufigsten Kandidaten im Mittelstand: die Auftragserfassung. Aufträge kommen als PDF, als E-Mail-Text, gelegentlich als Fax. Jemand liest sie, tippt sie ins ERP, prüft Artikelnummern und Preise, legt sie ab.

Die Ausgangslage: 50 Aufträge am Tag, 220 Arbeitstage, also 11.000 Vorgänge im Jahr. Sechs Minuten pro Auftrag ergeben 1.100 Stunden. Bei einem Vollkostensatz von 45 Euro sind das 49.500 Euro Personalaufwand im Jahr, nur für das Erfassen.

Die Automatisierung: E-Mail-Eingang wird abgegriffen, das Dokument ausgelesen, die Positionen gegen Artikelstamm und Preisliste geprüft, der Auftrag im ERP angelegt. Der Mensch bestätigt, statt zu tippen. Was bleibt: 1,5 Minuten Prüfung je Vorgang plus 12 Prozent Ausnahmen, die weiterhin vollständig von Hand laufen. Zusammen sind das 407 Stunden im Jahr oder 18.315 Euro.

Die Bruttoersparnis liegt damit bei 693 Stunden oder 31.185 Euro. Davon gehen 8.100 Euro laufende Kosten ab: Lizenzen und Verbrauch mit 3.600 Euro, Wartung mit 15 Prozent der Investitionssumme. Bleiben 23.085 Euro netto im Jahr.

Und jetzt die Frage, um die es eigentlich geht: Lohnt sich dafür ein Projekt für 30.000 Euro? Bei 23.085 Euro netto im Jahr ist die Investition nach knapp 16 Monaten zurück. Das ist ein gutes Geschäft, im mittleren Szenario.

Rechnet man vorsichtig, sieht es anders aus. Bei 45 Vorgängen am Tag, 2,5 Minuten Prüfaufwand und 15 Prozent Ausnahmen bleiben 11.205 Euro netto, und die Investition ist erst nach rund 32 Monaten verdient, bei einer Technik, deren Halbwertszeit selbst nicht viel länger ist. Im optimistischen Fall dagegen, mit 60 Vorgängen und sauberen Eingangsdaten, sind es 34.668 Euro im Jahr und 10 Monate.

Dieselbe Automatisierung, dieselbe Technik, drei sehr verschiedene Entscheidungen. Zwischen „nach zehn Monaten verdient" und „nach fast drei Jahren" liegt kein technischer Unterschied, sondern ein Unterschied in der Datenqualität am Eingang. Deshalb ist die Vorarbeit, die sich am stärksten auszahlt, fast nie die Auswahl des Werkzeugs, sondern die Frage, wie einheitlich die Vorgänge hereinkommen und ob man daran vorher etwas ändern kann.

Der Fehler, der die ganze Rechnung wertlos macht

Bis hierhin haben wir einen einzelnen Schritt betrachtet. In der Praxis steht dieser Schritt in einer Kette. Und dort passiert der teuerste Fehler von allen: Man automatisiert an einer Stelle, die nicht der Engpass ist.

Ein Beispiel mit drei Schritten. Die Erfassung schafft 150 Vorgänge am Tag, die fachliche Prüfung 120, die Freigabe 200. Der Durchsatz der Kette ist damit 120, bestimmt vom schwächsten Glied und nicht vom Durchschnitt.

Jetzt investieren Sie 30.000 Euro. Variante A automatisiert die Erfassung; sie schafft danach 400 statt 150 Vorgänge. Der Durchsatz der Kette: weiterhin 120. Sie haben Kapazität an einer Stelle gekauft, an der keine fehlte. Variante B automatisiert die Prüfung; sie schafft danach 310 statt 120. Der Durchsatz steigt auf 150, begrenzt jetzt von der Erfassung, die zum neuen Engpass geworden ist.

Zwei Lehren stecken darin. Die erste: Eine Zeitersparnis an einem Schritt, der nicht bindet, erzeugt keinen einzigen zusätzlichen Vorgang. Sie erzeugt bestenfalls Entlastung, und die darf, siehe oben, nicht als Ertrag verbucht werden. Die zweite ist unbequemer: Auch die richtige Entscheidung liefert weniger, als die Einzelbetrachtung verspricht. Variante B hebt den Durchsatz um 25 Prozent, nicht um 158 Prozent, weil der Engpass nicht verschwindet, sondern wandert. Wer den zweiten Schritt schon plant, bevor er den ersten kauft, kalkuliert ehrlicher.

Genau an dieser Stelle hört die Tabellenkalkulation auf zu helfen. Eine Kette mit Rückstaus, schwankendem Anfall und gegenseitigen Abhängigkeiten lässt sich nicht sinnvoll mit Mittelwerten überschlagen; man muss sie laufen lassen. Dafür haben wir FlowVisual gebaut, einen Prozesssimulator für Mac und Windows, in dem Sie den Ablauf aus wenigen Bausteinen modellieren, ihn über hunderte simulierte Tage unter realistisch schwankender Last stresstesten und sehen, welcher Schritt wie oft bindet. Nicht als Mittelwert, sondern als Spanne: P10 bis P90 statt einer verdächtig glatten Zahl. Anschließend ändern Sie einen Hebel (Schritt automatisieren, Bearbeitungszeit halbieren, Person dazu) und lesen das Vorher/Nachher in Durchlaufzeit und in Euro ab.

Die ausführliche Begründung, warum ein laufendes Modell einem gezeichneten Flussdiagramm überlegen ist, steht in einem eigenen Artikel. Für die Automatisierungsentscheidung genügt der kurze Satz: Bevor Sie 30.000 Euro auf einen Schritt setzen, sollten Sie wissen, ob dieser Schritt überhaupt bindet.

Wann sich Automatisierung nicht lohnt

Ein Entscheidungsmodell, das immer Ja sagt, ist kein Modell. Diese sechs Fälle kommen häufig vor, und in allen sechs ist Nein die richtige Antwort.

Zu wenig Volumen. Unter etwa 200 Vorgängen im Jahr trägt kaum eine Automatisierung ihre eigene Wartung. Eine gute Vorlage, eine Checkliste oder ein Textbaustein schlagen hier jedes Werkzeug.

Jeder Fall ist anders. Automatisierung lebt von Wiederholung. Wenn jeder Vorgang eine eigene Beurteilung verlangt, werden die Regeln teurer als die Arbeit, die sie ersetzen sollen. Und jede Ausnahme kostet doppelt, weil sie erst durch die Automatik und dann durch den Menschen läuft.

Der Prozess ist kaputt, nicht langsam. Wenn drei Systeme dieselben Daten führen und niemand weiß, welches recht hat, automatisieren Sie die Verwirrung. Erst aufräumen, dann bauen. Ein automatisierter Unsinn ist schneller Unsinn.

Der Prozess ändert sich sowieso. Steht in zwölf Monaten ein ERP-Wechsel, eine Umstellung der Rechtslage oder ein neues Kernsystem an, bauen Sie auf Sand. Warten ist hier eine aktive Entscheidung, keine Untätigkeit.

Der Schritt ist nicht der Engpass. Siehe oben. Die häufigste Ursache für Automatisierungen, die niemand vermisst hätte.

Der Aufwand liegt verteilt in Minutenscheiben. Fünf Minuten am Tag bei zwanzig Personen sind rechnerisch rund 370 Stunden im Jahr, praktisch aber niemand, den man einsparen oder umwidmen kann. Verteilte Zeit lässt sich schwer einsammeln. Das ist kein Argument gegen die Automatisierung, aber ein starkes gegen die Zahl in der Präsentation.

Der rechte Rand verdient eine eigene Bemerkung. Sehr hohe Volumina sind nicht automatisch das beste Eigenbau-Argument. Ab einer gewissen Menge gibt es für den Standardfall oft fertige Software, die günstiger ist als jede Eigenentwicklung. Die Make-or-Buy-Frage bleibt also auch innerhalb der Automatisierungsentscheidung bestehen. Wir haben sie an anderer Stelle ausführlicher behandelt.

Das Vorgehen in fünf Schritten

Aus alledem folgt eine Reihenfolge. Sie ist unspektakulär, und genau das ist ihr Vorteil: Jeder Schritt kann die Antwort Nein liefern, und je früher das passiert, desto billiger war die Erkenntnis.

1. Den Engpass finden, statt ihn zu vermuten. Fragen Sie fünf Personen im Team, und Sie bekommen fünf Antworten, jede geprägt davon, wo der oder die Einzelne sitzt. Ein strukturierter Durchgang ist schneller und weniger anfällig für die lauteste Stimme. Unsere Engpass-Diagnose stellt dafür sieben Fragen und nennt den Prozess, der Sie am meisten kostet.
2. Die heutigen Kosten in Spannen beziffern. Nicht „ungefähr 50.000 Euro", sondern eine untere und eine obere Grenze, jede rückführbar auf eine Annahme, die Sie verteidigen können. Der Prozesskosten-Analyzer rechnet genau so, mit Spannen statt Scheingenauigkeit.
3. Die Voraussetzungen prüfen. Datenqualität, Systemlandschaft, Schnittstellen, Dokumentation. Hier entscheidet sich, ob die Dunkelverarbeitungsquote bei 90 oder bei 65 Prozent landet, und damit die halbe Rechnung. Der Digitalisierungs-Reifegrad misst das über fünf Dimensionen.
4. Die Entscheidung rechnen, mit Nein als zulässigem Ergebnis. Investition gegen Nettoersparnis, in drei Szenarien. Der Automatisierungs-Check führt durch genau diese Rechnung und sagt auch, wenn sie nicht aufgeht.
5. Die Wirkung simulieren, bevor Sie sie versprechen. Die vier Schritte davor betrachten einen Prozess isoliert. Ob die Verbesserung in der Kette ankommt, zeigt erst ein Modell, das läuft. FlowVisual macht daraus ein Vorher/Nachher in Durchlaufzeit und Euro, inklusive der Frage, wohin der Engpass danach wandert.

Die vier Werkzeuge unter flowrefy.com sind kostenlos und ohne Anmeldung nutzbar; die Ergebnisse lassen sich als PDF exportieren. FlowVisual ist eine Desktop-Anwendung für Mac und Windows, 14 Tage kostenlos zu testen und danach kostenpflichtig; alle Modelle bleiben lokal auf dem Rechner, ohne Cloud und ohne Konto. Beides haben wir selbst gebaut, und beides ist aus demselben Ärger entstanden: dass Automatisierungsentscheidungen viel zu oft ohne Zahlen getroffen werden.

Unsere Haltung

Wir bei balane beraten, entwickeln und automatisieren, und wir betrachten jedes Vorhaben durch drei Linsen zugleich: betriebswirtschaftlich, psychologisch und technisch. Bei Automatisierungsentscheidungen greifen diese drei besonders eng ineinander. Die betriebswirtschaftliche Linse stellt die Rechnung auf und akzeptiert Nein als Ergebnis. Die technische Linse sagt, wie hoch die Dunkelverarbeitungsquote realistisch wird und was die Wartung kostet. Und die psychologische Linse entscheidet darüber, ob das Ergebnis am Ende benutzt wird oder ob die alte Excel-Liste im Hintergrund weiterläuft, weil niemand der Automatik traut.

Was uns dabei von der üblichen Erzählung unterscheidet, ist keine Technologie, sondern eine Reihenfolge: Wir rechnen zuerst nach. Das ist gelegentlich das schlechtere Verkaufsargument und fast immer die bessere Entscheidungsgrundlage.